Schauen Sie heute den Stellenmarkt an, wollen Unternehmen – vor allem die etablierten – deutlich vermehrt agile Rollen besetzten: agile Coaches, Scrummaster, Productowner oder agile Projektmanager sind sehr gefragt. Doch was heißt das eigentlich – agil? Und warum meinen agile Organisationen auf die Schnelllebigkeit des Marktes eine Antwort gefunden zu haben, darüber hinaus sogar unter der Bedrohung zu wachsen?
Agilität: Was heisst das eigentlich?
Alle sprechen von Agilität. Musste man vor einigen Jahren innovativ und schnell sein – ist nun Agilität das (Un-) Wort unserer Zeit. Ganz ehrlich? Einigen von uns geht es schon mächtig auf die Nerven. Und trotzdem macht es Sinn sich mit Agilität – was es ist und vor allem was man damit erreichen kann, wenn man es umsetzt – auseinanderzusetzen.
AGIL, schlägt man es im Duden nach findet man in der Deutung so etwas wie „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Andere kennen AGILITY als Hundesportart.
Im unternehmerischen Kontext verwendet ist AGIL ein Kunstwort, welches sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Worte »Adaption«, »Goal-Attainment«, »Integration« und »Latency« zusammensetzt. Im Ursprung steht »Adaption« für die Fähigkeit eines Systems mit seiner Umwelt in Interaktion und Austausch zu treten. »Goal-Attainment« beschreibt das Potential sich Ziele zu setzen, während »Integration« für die Möglichkeit steht, die Bedürfnisse des Systems und seiner einzelnen Mitglieder weitgehend zu erfüllen. »Latency« steht für den Umstand, dass integrative Teileinheiten des Systems, beispielsweise die Institution der Familie als System, auch durch Perioden des Wandels erhalten bleiben.
Zusammenfassend beschreibt Agilität eine neue Art der Zusammenarbeit, welche konsequent und sehr diszipliniert die unternehmerische Organisation auf den Kundenwunsch ausrichtet. Hierbei ist es besonders ratsam, den Kundenwunsch aus zweierlei Blickrichtungen wahrzunehmen: hören Sie Ihren Kunden tatsächlich gut zu und entwickeln Sie gleichzeitig ein sehr gutes Gefühl dafür, was die Wahrheit hinter der Wahrheit des Kundenwunsches ist. Analog dem uns allen bekannten Zitat von Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“
Agilität beschreibt die Fähigkeit in einem sich wandelnden, oft von Disruptionen geprägten Umfeld, gewinnbringend zu operieren. Charakteristisch für dieses Umfeld sind nicht nachhaltige und sich ständig verändernde Kundenwünsche. Agilität erfordert somit ein hohes Maß an Ambiguität.
Agile Organisationen?
Der Fokus agiler Organisationen liegt auf temporär idealen und teambasierten Ablauforganisationen. Die MitarbeiterInnen – als wertvollste Resource – rücken ins Zentrum der Organisation. Hierfür sind zwei Dinge wesentlich:
Selbstorganisation fordert MitarbeiterInnen deutlich mehr als eine klassisch funktionale Organisation oder gar die Matrix. Selbstorganisation fordert die Verantwortungsübernahme und damit das Treffen von Entscheidungen durch den Einzelnen, um den Teamerfolg sicher zu stellen.
Hirarchie und Führung sind wesentliche Bestandteile agiler Arbeitswelten. Agiltät bedeutet nicht „jeder Macht was er will, egal zu welcher Zeit, an welchem Ort“. Ein sehr personennaher Managementstil in all seinen – oft für die Führungskraft anstrengenden – Ausprägungen wie Sinnstiftung, aktives Konfliktmanagement, der Umgang mit Ängsten und komplexen Problemen ist erforderlich. Es gilt das hübsche Wort „flache Hirarchie“ mit Leben zu füllen
Die hierarchische Aufbauorganisation und die damit verbundenen Prozesslandschaft tritt im Vergleich zur Matrixorganisation mit ihrer meist pyramidenartigen und stark funktional geprägten Ausrichtung in den Hintergrund. Agile Organisationen sind resilienter und können auf diruptive Entwicklungen – ggf. lebensbedrohliche Schocks von außen – reagieren. Ihre Antifragiliät sichert nicht nur ihr überleben, sondern vor allem auch ihre Weiterentwicklung.
Agilität: warum steigert das meine Performance?
Agiles Arbeiten befähigt die Organisation stringent an das kreative Potential der MitarbeiterInnen zu gelangen. Es fordert Führungskräfte sich aus einer oft üblichen „Command and Control“ Attitüde hin zu einer personennahen, gestaltenden und befähigenden Art der Führung hin zu entwickeln. Meetings werden deutlich weniger zum Bericht erstatten und Reporting genutzt, Aufgaben noch eine Runde zu drehen und noch diesen oder jenen Zusammenhang zu beleuchten müssen unter dem Gesichtspunkt der (Kosten-) Wirksamkeit entschieden werden. Aus Befehlshabern die Mannschaften geführt haben, werden Enabler die Teams vorstehen. Die Anforderungen an Führungskräfte steigen, denn es ist oft deutlich anstrengender sich so mit den unternehmerischen Herausforderungen auseinanderzusetzen, als einfach nur die eigene Idee der Lösung abarbeiten zu lassen. Doch es lohnt sich: durch temporär ideal gesetzte Teams, die gemeinsam eine Aufgabe lösen, besetzt mit MitarbeiterInnen unterschiedlichster Disziplinen, welche in kurzen Zyklen Entscheidungsvorlagen liefern, die in Reviews und Co-Creation Runden tatsächlich entschieden werden wird ein Schwungrad in Gang gesetzt. Die Potentialträger in Organisationen auf allen Leveln werden nicht länger vorgehalten, falls der Chef doch mit der nächsten ganz wichtigen Aufgabe um die Ecke biegt, sondern auf die drängenden und herausforderndsten Problemstellungen gesetzt. Gerade in etablierten Organisation bietet agiles Arbeiten die Möglichkeit funktionale Excellence mit der Fähigkeit zur Multirationalität, also der Möglichkeit mehrerer Logiker innerhalb einer Organisation, zu verbinden.
Sarah Koch